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El impacto de la Retroalimentación


“No todas las personas pueden tener un desempeño de excelencia, pero si pueden ser mejores. La misión de un Jefe debe ser la de ayudar a la gente a mejorar”


¿Para qué sirve la retroalimentación? La retroalimentación es información que recibimos acerca de cuán bien lo estamos haciendo. Nos ayuda a mantenernos en el camino elegido y a lograr progresos en relación a nuestra meta.

No basta con clarificar los objetivos, tampoco con que exista una adecuada asignación de responsabilidades y una buena coordinación de acciones, también es necesario “medir”, identificar las brechas de efectividad y procurar los cambios para obtener los resultados buscados.

Las personas no trabajamos al mismo ritmo, ni pensamos igual, ni siquiera somos consistentes en nuestros comportamientos puesto que los mismos están relacionados con las emociones que registramos en cada momento fruto de nuestra relación con el contexto que nos rodea.

Por todo ello las personas necesitamos de un “espejo” o indicador que nos brinde información sobre cómo estamos en relación al desempeño esperado y que nos brinde elementos para modificar los comportamientos necesarios para obtener buenos resultados y no seguir repitiendo los que no nos suma.

Hay una máxima que establece “lo que no se mide no se mejora”, es importante agregar a la misma que no basta con medir hay que informar el resultado, para que la persona sea consciente de sus comportamientos, del efecto de los mismos y de su disparidad en relación a las expectativas, si esto no sucede no hay posibilidad de cambio.

Pero la retroalimentación, por sí, no basta. Es necesario tener en cuenta el “cómo” se la pone en práctica, para asegurar su efectividad en el logro de su objetivo de generar nuevos comportamientos que aporten a mejores resultados.

Es un “detonante” importante para quien la recibe y puede inyectar energía o quitarla, puede dar motivos para seguir esforzándonos o motivos para disparar un dialogo interno que conecte con emociones negativas, el desgano y la falta de compromiso.

Los Jefes siempre están retroalimentando a sus colaboradores y básicamente pueden estar haciéndolo de 3 maneras, según Thomas Connellan: 1) en forma positiva, 2) en forma negativa, 3) en forma neutra.

Uno podría reconocer a un colaborador por lo que hizo (felicitarle y agradecerle), pero también podría criticarlo y decirle que podría hacerlo mejor, o simplemente no decir nada (“al fin y al cabo es su obligación y además aún no alcanza los estándares buscados”).

Esto ocurre muy a menudo, alguien tiene una conducta apropiada y recibe retroalimentación positiva o negativa, o ninguna clase de retroalimentación.

La retroalimentación positiva es energizante. Valida los esfuerzos, hace sentir a quién la recibe que ha logrado algo (aumenta la autoestima y refuerza la confianza en uno mismo) y hace querer alcanzar logros mayores. Seguramente en algún momento la ha experimentado, y aún hoy debe conectarse con emociones positivas cuando recuerda alguna felicitación o reconocimiento de algún jefe o gran maestro en su vida. La misma puede haber surgido por un gran logro o simplemente por una mejora pequeña en su desempeño.

La retroalimentación negativa, por su parte, es desmoralizante, quita energía, es vista como un “castigo”. En algunos casos puede generar un esfuerzo renovado de hacer las cosas mejor, para evitar en el futuro nuevos “castigos”. Pero con frecuencia hace sentir al colaborador como si se le estuviera castigando por intentarlo, lo que muchas veces lo lleva a dejar de hacerlo.


La retroalimentación neutra es, sin embargo, el “castigo” más devastador para los colaboradores. Los seres humanos, como “seres sociales” que somos, necesitamos de la atención del otro y la falta de retroalimentación es considerada “indiferencia”, como si no se notase que estoy, lo que hago, lo que aporto. Si se ignora el mal desempeño de algún colaborador, como si no hubiese existido, ese desempeño va a repetirse y hasta va a empeorar.

Si no se responde de alguna manera como Jefe al buen desempeño de un colaborador, aunque su mejora sea apenas perceptible, va a estar contribuyendo a que desaparezca su motivación para continuar mejorando.

Todos los seres humanos requerimos de atención, y si no recibimos la atención que buscamos, que nos reconozcan y nos valoren, entonces aceptamos que al menos nos demuestren que existimos, aunque sea marcándonos lo que nos falta, lo que hacemos mal, porque eso al menos demuestra que nos están viendo, que nuestro aporte se tiene en cuenta. Pero lo más difícil de aceptar es la falta total de atención.

¿Cómo retroalimenta a sus colaboradores? ¿Qué hace cuando un colaborador muestra una mejora en su desempeño?

Frecuentemente cuando alguien hace algo bien, o cuando alguien resulta confiable todo el tiempo, o cuando alguien trabaja duro y hace un progreso constante, no decimos ni hacemos nada. Piense, en este caso, en el efecto que la retroalimentación neutra puede estar ocasionando en sus colaboradores.

Tenga presente que una vez que se ha iniciado un patrón de comportamiento, sólo se necesita una pequeña cantidad de refuerzo para mantener el curso, si se deja de reforzarlo ese comportamiento se detiene. Por lo tanto puede estar contribuyendo a desalentar el cambio que Ud. mismo impulsa.

Para lograr efectividad en la retroalimentación hay que reforzar el desempeño tan pronto como sea posible. Estar atento a los progresos y elogiarlos para ayudar a formar los buenos hábitos. Hay que destacar los avances aún cuando no se haya alcanzado todavía el nivel buscado.

El refuerzo inicialmente debe ser continuo cuando aparezcan los comportamientos deseados, luego una vez que se haya alcanzado un buen nivel de solidez, se puede pasar a un refuerzo esporádico.

Por otra parte, cuando un colaborador tiene un rendimiento bajo, hay que afrontarlo y plantearlo para buscar el cambio en su comportamiento, pero necesitará hacerlo de una forma en la que se cree compromiso en lugar de generar una obediencia obligada y con rencor o una resistencia declarada. Para ello presente su preocupación, haga preguntas, pida opciones y acuerde planes de acción y seguimiento (puntos de control). Recuerde que es importante evitar hacer recriminaciones y buscar culpables. No se enrede en lo que pasó (el pasado) y resalte las mejoras que se vayan registrando, tanto en los comportamientos como en los resultados.

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