Fundamentos del Coaching
Los fundamentos importantes para el Coaching Organizacional en la tradición generativa (ontológica) son:
a) Observador y actor
Los seres humanos somos biológicos, históricos, emocionales y lingüísticos. Vemos el mundo que nuestra historia nos ha capacitado para ver, y tomamos acciones que nuestras prácticas nos han permitido tener.
En el Coaching Ontológico que hacemos, lo que estamos buscando no es sólo asesorar o proporcionar información, herramientas o técnicas. Hacemos coaching para cambiar el observador y el actor que el coachee es. A este coachee le podemos llamar cliente o colaborador, y es él quien recibe la experiencia de coaching para que pueda ver el mundo de una manera distinta, para que tenga nuevas distinciones que le permitan prestar atención en su hacer, y tomar nuevas acciones para producir nuevos resultados. Para esto es necesario el aprendizaje. Aprendizaje que se in-corpora.
b) Incorporar el aprendizaje a través de la práctica
El aprendizaje que produce nuevos conocimientos, hábitos y comportamientos tiene que ser in-corporado (que se queda en el cuerpo). Este aprendizaje incorporado no se produce sólo a través del entendimiento, sino que requiere la repetición y la práctica para producir conocimientos que se conviertan en maneras de hacer. No aprendemos a tocar el piano o jugar al tenis entendiéndolo, debemos practicarlo. Y es lo mismo cuando se gerencia, se lidera, trabaja en equipo, e incluso con el escuchar, la conexión, el cuidado y el relacionarse.
c) Discurso
Lo que incorporamos viene de la historia de nuestra experiencia y de lo que aprendimos, y la mayor parte de nuestro aprendizaje viene en el “discurso”, es decir, en el conjunto de conversaciones y distinciones que encarnamos, las que luego dan forma a lo que vemos y hacemos. El discurso se hace con las prácticas.
La Gestión y el liderazgo son discursos también, aunque podrían no ser discursos formales, organizados, ni que se enseñan. Absorbemos las interpretaciones y prácticas a las que estamos expuestos. También aprendemos a través de los discursos de la familia, las relaciones, el matrimonio, el trabajo, la vida y la forma en que vivimos, e incluso lo que uno mismo es. Somos lo que vivimos.
Cuando hacemos coaching, escuchamos los discursos de los que nuestro coachee viene y los que tiene incorporados. Buscamos reforzar o cambiar su discurso para que sea aprendizaje incorporado, y necesitamos saber cómo conectarnos con el coachee considerando “donde se encuentra”, y a partir de eso podremos mostrarle nuevas posibilidades con nuevas interpretaciones, prácticas y alternativas corporales.
d) Las interpretaciones generativas
Llamamos a las interpretaciones que hacemos “descriptivas” o “generativas”. Las interpretaciones descriptivas nombran un fenómeno, pero no articulan qué es lo que produce ese fenómeno. Por ejemplo, la gente puede ser capaz de llamar a un grupo de personas un “equipo”, pero podrían no saber cómo producir un equipo productivo.
Una interpretación generativa es aquella que articula las acciones que producen el fenómeno, lo cual genera un resultado. Nuestra interpretación generativa de un equipo es un grupo de personas que comparten una promesa, y coordinan acciones para cumplirla y satisfacen al cliente de la promesa. Esta es una articulación que permite la ejecución y si se hace bien, produce un equipo eficaz.
e) La conversación y la Anatomía de la Acción
Nuestra interpretación generativa de “acción” es que siempre está conformada por conversaciones anteriores, y estas conversaciones se hacen con actos generativos llamados Actos de Habla –los llamamos también Actos del Escuchar ya que es donde se manifiesta su significado- que traen el compromiso a la acción que se coordina. Los actos de habla son: pedidos, promesas, ofertas, afirmaciones, declaraciones y juicios.
Cuando podemos ver que las conversaciones son generativas, más que descriptivas, entonces la estructura de las organizaciones la vemos como una Red de Conversaciones que generan una Red de Compromisos, donde sus acciones son generadas por las conversaciones que tienen y las que no tienen.
En la “Anatomía de la Acción” vemos la conexión de las conversaciones que producen compromiso y que dan forma a las acciones, determinando los resultados de cualquier persona, grupo u organización. También se incluye el contexto de Cuidado (en inglés Care) de la persona involucrada, ya que da forma al significado y el tono emocional de cualquier acción. Esta anatomía nos permite distinguir que las conversaciones que sostenemos y las conversaciones que nos faltan son las que producen los resultados de una organización, y nos muestra las nuevas conversaciones que podrían abrir posibilidades.
f) Cuerpo, Emociones, Lenguaje, Prácticas, Historia y Escucha
Las dimensiones de Cuerpo, Emociones, Lenguaje, Prácticas, Historia y Escucha que observamos en un ser humano, también las observamos como dimensiones en cualquier conversación:
Cuerpo Nuestro cuerpo siempre “habla” más fuerte que nuestra boca. Nuestro cuerpo comunica y encarna lo que nos importa y lo que cuidamos, nuestro compromiso y capacidad para coordinarnos.
Emociones y Estados de ánimo Vemos las emociones y los estados de ánimo como predisposiciones a la acción -por ejemplo, una ejecución excelente no pueden ser logradas en el estado de ánimo de la resignación. Las emociones son aspectos cruciales y son habilidades para la acción, a menudo llamadas como inteligencia emocional.
Lenguaje Los seres humanos vivimos en el lenguaje, vemos el mundo a través de nuestro lenguaje e interpretamos todo en un contexto lingüístico. También tenemos la ineludible capacidad generativa del lenguaje, incluyendo los actos del habla y la escucha. Se requiere entrenamiento para poder utilizar estas capacidades de una manera efectiva y competente.
Práctica Todo el aprendizaje que permita acciones es un “aprendizaje incorporado” (pasado por el cuerpo). El cuerpo siempre está aprendiendo a través de las repeticiones de nuestras experiencias, está siempre practicando algo. Aprendemos a través de la práctica, y los resultados de nuestro aprendizaje se basan en la calidad de nuestra práctica.
Los Coaches guiamos las prácticas del coachee para que pueda incorporar su aprendizaje. La elección no es practicar o no practicar, ya que el cuerpo está practicando, la elección es “qué” decido practicar, si practico mis viejas prácticas o incorporo nuevas prácticas que permitan el aprendizaje y nuevas capacidades.
Historia Somos seres históricos. Encarnamos la historia de las experiencias de nuestro cuerpo, y la historia de nuestra participación en los discursos, en las prácticas de nuestras familias, en la cultura, en la educación y en las experiencias de vida.
En nuestra forma de observar, cuando nos observamos a nosotros mismos o a otro ser humano, siempre estamos viendo la manifestación de los dominios del cuerpo, emociones, lenguaje, prácticas e historia. A pesar de que podrían estar separadas, estas dimensiones no son separables pues siempre se influyen entre sí, y por ende en los resultados en las otras dimensiones. Por ejemplo, cambiando las emociones cambia el cuerpo y el lenguaje, y cambiando nuestro lenguaje cambia el cuerpo y las emociones.
Lo que es importante para todo ser humano, y todos somos únicos, es que somos una coherencia o incoherencia en particular de estas dimensiones. A través del aprendizaje y el coaching podemos hacer que nuestra manera de habitar y estar en el mundo sea más o menos coherente.
Los Estados de Ánimo y las Emociones En la tradición del Coaching Ontológico, aprendemos el poder cognitivo de las emociones, y sabemos que la acción, las experiencias, posibilidades, y los resultados siempre están impregnados de la estructura emocional de los seres humanos involucrados.
No vemos las emociones como fenómenos psicológicos que muestran la estructura de nuestra psique, las vemos como aspectos inherentes del ser humano que le dan forma a cómo vemos, experienciamos y actuamos en el mundo. Podemos aprender con mayor sensibilidad a mirar nuestras emociones para vivir una vida más satisfactoria, rica y significativa.
Las habilidades emocionales son fundamentales para el liderazgo, la gestión y el trabajo en equipo. Los coaches mostramos a la gente cómo manejar sus propias reacciones emocionales, e interactuar con las reacciones de los demás de una manera compasiva y efectiva.
La Conversación para la Acción
La esencia del Coaching Organizacional está en la Conversación para la Acción. La unidad de trabajo y coordinación en las organizaciones es el acuerdo, que se establece en las Conversaciones para la Acción.
La Conversación para la Acción es la estructura de coordinación entre dos partes para la acción y los resultados. Las acciones donde se involucran dos o más personas no pueden ocurrir sin que se produzca esta conversación.
La Conversación para la Acción, es la que pone de acuerdo a dos (o más) personas para tener interpretaciones compartidas de los resultados, normas, acciones, compromisos y del cuidado. Va más allá de la aceptación de un compromiso con resultados específicos, también incluye los compromisos futuros y las conversaciones que se tengan.
La Organización
Una organización es una Red de Compromisos que organiza sus acciones, por el bien de los resultados que desean, y esta red de compromisos se crea y se mantienen por una red de conversaciones.
Las organizaciones existen para coordinar acciones que lleven a resultados específicos, y a cumplir las promesas que no pueden ser cumplidas por un solo individuo. Cuando las organizaciones no son claras en sus resultados o acciones, corren el peligro de fracasar y hasta desaparecer. Por lo tanto la organización se construye sobre la estructura de la Conversación para la Acción.
Coaching en las Organizaciones
Desde nuestra mirada, a una organización es posible hacerle coaching porque tiene habitualmente conversaciones, compromisos y coordinaciones.
El desempeño de una organización, en cualquier dominio de su gestión, depende del resultado de las conversaciones que tienen, que no tienen, que tienen bien o que escasamente tienen. Los coaches organizacionales, debemos conocer estos aspectos no-discrecionales de las conversaciones necesarias para la acción, la coordinación, trabajo en equipo, liderazgo, gestión, proyectos, planificación, estrategia, entre otros.
Todos ellos están construidos sobre los acuerdos y las conversaciones para la acción. También el coach debe conocer las conversaciones en que se gestiona el recurrente e inevitable fenómeno de los quiebres, particularmente el sobrecompromiso, los estados de ánimo negativos y la insatisfacción. Lo cual se origina en la descoordinación de las promesas no compartidas.
Coaching para Resultados Específicos
Cuando un cliente no está logrando los resultados que quiere, o requiere resolver temas específicos o abordar problemas, éstos los entendemos por una parte como conversaciones que faltan o están incompletas y por otro lado como la falta de habilidades y prácticas conversacionales.
El coach organizacional debe, por supuesto, escuchar y entrar en el ritmo de las personas a las que les hace coaching, y tratar con las preocupaciones específicas individuales de su coachee. Pero además, debe traer a la conversación de coaching, las preocupaciones acerca de los resultados de la organización, y cómo el individuo se compromete a participar en nuevas conversaciones y desarrollar nuevas habilidades al servicio de la organización.
El Coach Generativo hace 3 clases de conversaciones de coaching:
a) Coaching a las preocupaciones y cegueras de la persona. b) Coaching a los resultados deseados o problemas de la organización. c) Coaching desde el marco de las conversaciones no discrecionales y prácticas para la acción en grupos y sus resultados.
El Coaching para acompañar a conseguir resultados y prácticas en una organización requiere que los grupos tengan interpretaciones compartidas, compromisos compartidos, estándares compartidos y prácticas compartidas. El coaching puede ser individual, grupal o de equipos.
La responsabilidad de obtener los resultados es responsabilidad de los coachees. Como coaches, no podemos producir resultados en la organización, sólo el coachee puede hacer eso. Debemos ser claros con el coachee en lo siguiente:
a) Ellos deben comprometerse a obtener resultados y ser responsables de ellos o de lo contrario no van a suceder. b) Como coaches, nos convertimos en los clientes de sus compromisos, sus acciones y resultados. c) Los resultados de la organización son el feedback que anuncia al coachee tanto individualmente como su equipo, que están cambiando sus conversaciones, coordinaciones y acciones.
Si no nos convertimos en clientes de los compromisos de nuestros coachees, y declaramos satisfacción e insatisfacción con su aprendizaje, acciones y habilidades, entonces ¿quién es el responsable de que los resultados en el coaching sean poco claros? Es probable que se culpe a los coaches por los resultados insuficientes que se puedan tener. Esto es inevitable si es que el coachee no se compromete y no se involucra en las acciones que se necesiten tomar.
Coaching Generativo
Vamos a llamar al tipo de coaching que hacemos “generativo” porque acompañamos al coachee a producir la capacidad de generar sus resultados.
Los coachees generarán sus resultados aprendiendo las habilidades no discrecionales y las conversaciones que deben ocurrir para que las acciones de la organización produzcan los resultados que esperan, y practicarán estás habilidades para incorporarlas en su hacer habitual.
Y esto se basa en su propio cuidado personal, la conexión con lo que le importa y el compromiso en su vida y su trabajo.
Los elementos del Coaching Generativo incluyen:
a) Escuchar y observar para conocer el mundo del coachee. Escuchamos lo que le importa y lo que cuida, sus quiebres, sus cegueras. También los estados de ánimo, las interpretaciones, las posibilidades, las distinciones, las prácticas (espacios reveladores de su hacer).
Escuchamos sus compromisos, sus conversaciones y pedidos. ¿Qué es lo que le importa al coachee? y ¿qué es aquello que quiere cuidar? ¿Qué quiere cambiar? ¿En lo que le importa o en lo que cuida se abrirá el futuro que está buscando?
Mostrar el darse cuenta y a lo que están ciegos.
Establecer la relevancia -la Historia Relevante desde las interpretaciones generativas
Oferta y Co-diseño:
– De nuevas interpretaciones
– De nuevos estados de ánimo
– De nueva corporalidad
– Experienciar esta nueva mirada en su hacer.
– Diseñar una práctica y su sentido. ¿Por el bien de qué hago lo que hago?
– Pedirle permiso, compromiso y autoridad para ser el Cliente de sus compromisos y su práctica. Entendemos como cliente a las personas que ejecutan o que son beneficiarios de las promesas que se hacen en la organización. Convertirse en el cliente de una promesa, es convertirse en una persona que ayuda al que la ejecuta a cumplirla. Además es la persona que puede monitorear que la promesa se cumpla con las condiciones de satisfacción establecidas.
La clave de este tipo de coaching es que incluye las distinciones de estructura de coordinación no discrecional y la habilidad para producir una corporalidad de aprendizaje a través de la práctica.
Hacer Coaching Individual
Con la inclusión del coaching generativo para abordar las preocupaciones de la organización y el papel del individuo en ella, nosotros no descuidamos el coaching a la persona, le hacemos coaching a un ser humano completo, a sus preocupaciones, su lugar en el viaje de la vida, sus compromisos e historia. Al final, la persona debe traer su cuidado y compromiso propio al rol que tiene en la organización, y debe tener claro a lo que se ha comprometido con la organización.
La pregunta profunda “¿qué te importa?” la recomiendo para ser abordada y explorada por cada coachee. Su respuesta a esta pregunta le ayuda al coachee, y a nosotros como coaches, para que en el coaching se puedan hacer cargo de lo que les importa, aclarar sus promesas y les permitirá seguir adelante con su cuidado y compromiso.
Si el coachee individual encuentra incompatible su propio cuidado y compromiso con el cuidado y el compromiso de la organización, como coaches podemos apoyarles para hacer frente a la falta de alineación con los planes, estrategias y acciones que les permitan hacerse cargo de lo que les importa, y a seguir honrando el compromiso que hicieron con la organización.
Resultados
Cuando hacemos coaching en una organización, el cliente pedirá resultados del trabajo de coaching. Ellos tendrán que rendir cuentas de los gastos y el tiempo utilizado.
A menudo, el coaching en las organizaciones consiste simplemente en contratar a un coach para hacerle coaching a un individuo y que este resuelva problemas personales o abordar las habilidades que le faltan en su gestión. En este documento, proponemos que estos cambios no solo se producen en el individuo sino que impactan a la organización.
Para cambiar los resultados de la organización, debemos cambiar las conversaciones, compromisos y acciones de coordinación que los miembros de esta tienen.
Hay varios elementos cruciales para que esto suceda:
a) Aclarar las condiciones de satisfacción. ¿Cuáles son los resultados que se piden? ¿Qué se prometió? ¿Qué es medible, o cuáles son las afirmaciones que demuestran que los resultados se han producido?
b) Identificar las conversaciones y las habilidades de conversación y liderazgo. ¿Cuáles son las conversaciones que faltan? ¿Cuáles son las habilidades, emociones y/o prácticas que faltan?
c) Coaching a las conversaciones que se tienen. Hacerle coaching a las personas para que se apropien de las conversaciones que faltan y desarrollen las habilidades faltantes.
d) Alinear los estándares, habilidades y prácticas en la organización. El equipo de coaches se debe asegurar que los estándares para las conversaciones y las competencias se comparten transversalmente en la organización, y que las preocupaciones o desajustes se tratan.
Tiene que haber conversaciones explícitas de compromiso individual con los nuevos estándares.
e) Establecer estándares oficiales y clientes para ellos. A menudo las habilidades se aprecian en una organización, pero las prácticas no están comprometidas con dichas habilidades pues no están incluidas dentro de la malla de incentivos ni como temas relevantes para la evaluación.
Debemos apoyar al cliente para aclarar qué habilidades son cruciales para los resultados a los que se han comprometido e integrarlos en sus evaluaciones oficiales de desempeño, incentivos y estándares.
Cuando los nuevos estándares y las competencias se están estableciendo en una organización, a menudo las gerencias y distintos mandos no saben cómo ser buenos clientes de éstos.
Es posible que quieran valorar únicamente las antiguas normas y estándares porque es en las que se sienten buenos y cómodos. Ellos podrían sentir vergüenza de ser principiantes. Es posible que duden en hacer las evaluaciones como clientes porque no se sienten competentes todavía.
Los coaches, debemos apoyar no solo las habilidades de liderazgo de cliente de los gerentes y ejecutivos, sino también de los miembros del equipo, para hacer las evaluaciones de las habilidades, prácticas y normas en las que se han comprometido.
La mejor forma en que los clientes tengan las nuevas competencias y estándares es trabajando de arriba hacia abajo en la organización, de modo que no enfrentemos la falta de compromiso de los jefes.
f) Dar retroalimentación (feedback) Es crucial que el cliente se comprometa a asumir la responsabilidad de sus resultados. Los resultados son los indicadores de su capacidad, su compromiso y su participación en las nuevas conversaciones. Como coaches, le ofrecemos una retroalimentación que le sirva, le mostramos nuestros juicios de lo que falta, qué se puede hacer mejor, y a lo que debe prestar atención en su práctica para lograr mejores resultados.
Cultura
Para ayudar a los clientes, no sólo a medir el cambio de resultados, sino también para cambiar la cultura, es conveniente hacer una tabla que identifique los nuevos y antiguos estándares culturales, conductas, habilidades y prácticas, algo así como un “antes y un después”. Esto para el trabajo que hacemos, el cliente pueda ir desarrollando y actualizando con el tiempo sus cambios, logros y tareas pendientes y usarlas para que los estándares públicos se vayan aclarando. Un ejemplo de formato se adjunta como anexo.
Conversaciones del equipo
Estos son los tipos de conversaciones, compromisos y prácticas que se requieren para un buen trabajo en equipo. Proporcionan una base para que los líderes del equipo de coaches y miembros del equipo que está en una organización pueda ver y juzgar el desempeño. Las conversaciones del equipo son:
Conversaciones constitutivas de los Equipos. Para generar o constituir un equipo, éste está comprometido con:
a) La visión, misión y valores compartidos.
b) La coordinación de acciones por el bien de la misión compartida y la satisfacción de los clientes del equipo.
c) Apropiarse de la misión compartida.
d) Cumplir el rol asignado en ese equipo de trabajo.
e) El desarrollo y la realización de prácticas de anticipación (planificación, aprendizaje e innovación).
f) La estructura de autoridad del equipo y las declaraciones de políticas del mismo.
g) Evocar y producir Confianza.
h) Estados de ánimo para tener éxito en la misión del equipo.
i) Los estándares de evaluación del equipo.
j) El futuro de la empresa, el equipo, y la carrera profesional de las personas.
Fuente: www.newfield.cl